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Inhaltsverzeichnis


Themen des Online-Lehrbuchs Web 2.0:

Einleitung

Was ist das Web 2.0?

Lernen 2.0

Politik 2.0

Wirtschaft 2.0

Gesellschaft 2.0








Wirtschaft 2.0

Den Auswirkungen des Web 2.0 auf verschiedene Bereiche des Wirtschaftslebens sind - im Unterschied zu den Bereichen Politik 2.0 und Gesellschaft 2.0 - eine Fülle von Studien gewidmet. Im Kontext dieses Online-Lehrbuchs konzentrieren wir uns auf diejenigen Bereiche, die viele Berührungspunkte mit der politischen Bildung aufweisen.

Es wird also nicht um Marketing 2.0 oder um einen Leitfaden für Unternehmen zum Einstieg in die Welt des Web 2.0 gehen. Derartige Veröffentlichungen liegen mittlerweile für praktisch alle Bereiche vor, und man findet kaum mehr ein bedeutendes Unternehmen, das sich dem Web 2.0 verschließt. Dieser Prozess vollzog sich innerhalb kürzester Zeit, nachdem wir noch 2008 in Schulungen für Unternehmen die (rhetorische) Frage stellen konnten: Wollen Sie das Web 2.0 verschlafen?

Allerdings bewegt sich das Engagement der meisten Unternehmen im Web 2.0 an der Oberfläche: eine Facebook-Seite wird eingerichtet, man betreibt Blog-Monitoring oder versucht es selbst mit einem Corporate Blog. Das eine oder andere Video wird produziert und auf YouTube eingestellt in der Hoffnung, es möge sich im Sinne des viralen Marketing verbreiten.

Was es bedeutet, nicht an der Oberfläche zu bleiben und sich wirklich auf die neuen Möglichkeiten des Web 2.0 einzulassen, wird deutlich, wenn man sich mit Wikinomics beschäftigt. Der Begriff wurde von Don Tapscott und Anthony Wiiliams geprägt und setzt sich aus "Wiki" und "Economics" zusammen.

Warum wird gerade Wikis - "wiki" ist das hawaianische Wort für "schnell" - die Ehre zuteil, eine neue Wirtschaftsform zu bezeichnen? Prosaisch betrachtet sind Wikis eine Software, die es den Nutzern ermöglicht, eine Website nicht nur anzuschauen, sondern zu verändern (siehe Elemente des Web 2.0). Für die Autoren steckt darin aber der entscheidende Paradigmenwechsel zum neuen Wirtschaftssystem:

"A wiki is more than just software for enabling multiple people to edit Web sites. It is a metaphor for a new era of collaboration and participation..." (S. 18)

Auf den entscheidenden Aspekt von Wikinomics weist der Untertitel des 2006 in erster Auflage erschienenen Buches hin: "How Mass Collaboration Changes Everything". Was kann alles passieren, wenn dank der neuen Plattform Web 2.0 im globalen Maßstab massenhaft zusammengearbeitet werden kann?







[Geek and Poke, Creative Commons]---



verwandte Konzepte


Hier wird auch deutlich, dass Wikinomics enge Bezüge mit anderen Konzepten aufweist, die im Rahmen dieses Online-Lehrbuchs vorgestellt werden. Das gilt besonders für "Crowdsourcing", "Wisdom of Crowds" und Clay Shirkys "Here Comes Everybody" (siehe die Seiten Soziale Netzwerke und Weisheit der Vielen im Abschnitt Gesellschaft 2.0). Aus Gründen der Konsistenz stellen wir in diesem Abschnitt zur Wirtschaft 2.0 das Konzept und die Argumentation von Wikinomics in den Mittelpunkt.





Beispiel:
Lego

prosumer community





[Foto: Alan Chia, Wikipedia]



Wikinomics in der Praxis

Was Wikinomics in der Praxis bedeutet, kann man sich am Beispiel von Lego anschauen. Der Spielzeughersteller hat es geschafft, dass die Kunden keine reinen Kunden mehr sind, keine Konsumenten von Lego, vielmehr sind die Legokunden Teil einer Gemeinschaft. Sie entwerfen zusammen mit dem Spielzeughersteller neue Lego-Produkte – sie sind prosumers und bilden eine prosumer community.

Das Wort prosumers setzt sich natürlich aus den beiden Bestandteilen producer und consumer zusammen. Die Kunden sind gleichzeitig Produzenten. Sie sind beteiligt an der Entwicklung von neuen Produkten. Das ist die Grundidee. Was heißt das konkret? Begonnen hat bei Lego alles 1998 mit Mindstorm – Lego High-Tech Spielzeug mit Software und programmierbaren Robotern. Kaum war Mindstorm auf dem Markt, wurde die Software gehackt und die Kunden erfanden unzählige neue Anwendungen.

Die erste Reaktion von Lego war die Androhung von Strafverfolgung, also die klassische Reaktion der meisten Branchen auf entsprechende Vorkommnisse – man denke etwa an die Musikindustrie. Dann hat sich Lego aber überlegt – und das ist der entscheidende Punkt -, dass Mindstorm mit jedem neuen Feature, das irgendein User entwickelt, attraktiver wird. Daraufhin wurde die Strategie geändert und Lego hat offiziell erlaubt und sogar dazu ermutigt, die Software weiterzuentwickeln.

Diese Strategie hat sich als so erfolgreich erwiesen, dass Lego sie auch auf die herkömmlichen Lego-Bausteine übertragen hat, die wir alle kennen. Seit 2005 gibt es das Lego Factory System. Das ist ein raffiniertes 3-D-Konstruktionsprogramm, das man sich kostenlos von der Lego-Website herunterladen kann. Mit dem Programm kann man aus allen verfügbaren Lego-Bausteinen alles Erdenkliche entwerfen und das Produkt wieder auf die Lego-Website hochladen. Daraus wird automatisch ein Set mit Bauanleitung generiert, das man sich dann selbst kaufen kann und das auch alle anderen kaufen können.

Was bedeutet das für Lego? Lego hat rund 100 Produktdesigner – und dank diesem Lego Factory System nutzt die Firma die Kreativität von bislang rund 300.000 zusätzlichen Designern. Neben einem Innovationsschub, der wesentlich für den Erfolg von Lego in den letzten Jahren verantwortlich war, gibt es natürlich weitere Vorteile einer solchen prosumer community: Stichworte wären etwa Kundennähe und Kundenbindung.



Beispiel:
IBM

open source software




 


Ein weiteres Beispiel für die neue Wirtschaftswelt, das die Autoren von Wikinomics anführen, ist IBM. Tapscott und Williams bezeichnen IBM als Champion und Vorreiter in der neuen, offenen Welt von Wikinomics. Ausgerechnet "Big Blue" ist von proprietärer Software auf Open Source Software umgestiegen. Die Firma hat 1999 eigene Codes freigegeben und Teams aufgestellt zur Unterstützung der Apache und Linux Communities, d.h. IBM ist den Communities beigetreten! Damit stellt die Firma ihr Geschäftsmodell auf den Kopf, denn bisher wurde mit dem Verkauf der Software das Geld verdient, aber diese Software ist jetzt kostenlos.

Es ist spannend zu lesen, wie sich die Zusammenarbeit zwischen dem Konzern und der Linux Community in der Praxis entwickelte. Wechselseitiges Misstrauen wurde überwunden, IBM hat sich an die Kultur der Community angepasst und sich nach und nach Vertrauen erworben. Was war die Folge? Immense Gewinne und Einsparungen. So kostete die Entwicklung der neuen Server-Software den Konzern statt 500 Mio nur 100 Mio Dollar. Die Kosten wurden also auf 20% reduziert!

Außerdem profitiert IBM natürlich von allen Weiterentwicklungen von Linux, auch von denen, die nicht IBM-Mitarbeiter, sondern andere Mitglieder der Linux Community programmiert haben. Aber auch die Open Source Community profitiert, denn der neue Mitstreiter bringt viele Ressourcen ein und übernimmt auch Aufgaben, die in selbstorganisierten Communities häufig auf der Strecke bleiben, weil sie Fleißarbeit bedeuten und weder Reputation versprechen noch eine intellektuelle Herausforderung darstellen.



Beispiel:
Procter & Gamble

Ideagoras




 


Einen anderen Weg, die neuen Möglichkeiten des Web 2.0 zu nutzen, zeigt das Beispiel des weltweit größten Konsumgüterkonzerns Procter & Gamble. Im Jahr 2000, so berichten Tapscott und Williams, war der Konzern in großen Schwierigkeiten, heute steht er hervorragend da – was hat sich geändert? Der Bereich Forschung und Entwicklung wurde komplett neu aufgestellt, und zwar im Sinne von Wikinomics, d.h. im Sinne einer Öffnung des Unternehmens.

Die Firma beschäftigt sage und schreibe 9000 Forscher, aber selbst das hat nicht mehr ausgereicht, um mit dem Tempo der Innovationen Schritt zu halten. Die neue Strategie besteht nun darin, dass sich der Konzern die Ideen zusätzlich von außerhalb holt. Das ist heute dank Webplattformen wie InnoCentive.com oder yet2.com möglich. Damit keine Missverständnisse aufkommen: Die 9000 Ingenieure wurden behalten, aber es wurde zusätzlich auf das Wissen von vielen anderen zugegriffen.

Das ist ein klassisches Beispiel für crowdsourcing und wird auch in dem Buch von Jeff Howe "Crowdsourcing. Why the Power of the Crowd is Driving the Future of Business" mit instruktiven Beispielen besprochen. Wichtig zu sehen ist hier, dass crowdsourcing (im Unterschied zu outsourcing) nicht bedeutet, dass eigene Mitarbeiter entlassen werden, weswegen der Begriff zurecht als irreführend kritisiert worden ist.

Die Wikinomics-Autoren nennen solche globalen Marktplätze Ideagoras, sie sind so etwas wie ein eBay für Ideen und Innovationen. Procter & Gamble verkauft dort eigene Ideen und Patente (nur 10 % der Patente werden genutzt!) und v.a. nutzt der Konzern diese Plattformen, um schneller und kostengünstiger Probleme im Bereich Forschung und Entwicklung zu lösen.

Ein schönes Beispiel: Der Konzern wollte gerne Fringles-Chips mit Bedruckung anbieten. Statt selbst mühsam eine Lösung zu entwickeln, wurde diese Entwicklungsaufgabe bei InnoCentive.com eingestellt, um zu sehen, ob bereits jemand eine Lösung parat hatte. Und das war tatsächlich der Fall: Ein Bäcker in Bologna kassierte die Prämie für die Lösung dieser Aufgabe. Das geschah zu beiderseitigem Nutzen. Der Bäcker verdiente mit der bereits entwickelten Lösung hinzu, und der Konzern bekam die Lösung des Problems schneller und billiger.

Die wichtigsten Ergebnisse des Strategiewechsels von Procter & Gamble bestanden darin, dass die Kosten gesenkt und Innovationen beschleunigt wurden. Gleichzeitig schnellte die Erfolgsrate neuer Produkte in die Höhe, so dass der Konzern nach der Krise des Jahres 2000 nun wieder hervorragend dasteht.









"perfect storm"




"collaborate or die"



Wikinomics: Ursachen und Auswirkungen

Es gibt noch viele weitere Erfolgsgeschichten in der neuen Wikinomics Wirtschaftswelt. Sie alle veranschaulichen, so Tapscott und Williams, dass tiefgreifende Änderungen im Wirtschaftssystem vor sich gehen. Dafür sind drei Faktoren verantwortlich, die sich wechselseitig verstärken:

Erstens das Web 2.0 als neue Infrastruktur, die solche Dinge wie Massenkollaboration erst möglich macht. Zweitens die Net Generation, die nun in großer Zahl in die Berufswelt drängt. Für Mitglieder dieser Net Gen sind Dinge wie Kooperieren, Teilen und Interagieren im Web selbstverständlich (siehe Seite Digital Natives). Drittens kommt die Globalisierung dazu, d.h. die potenziell globale Reichweite von allem und jedem.

Zusammen formieren diese Elemente den "perfect storm" (S. 34ff.), wie Tapscott und Williams sich ausdrücken. Firmen müssen sich, was ihre Strategie und Architektur angeht, neu ausrichten. Im "age of participation" (S. 11) hat das einseitige Konkurrenzdenken ausgedient, die neue Maxime lautet "collaborate or perish" (S. 33)!

"Thanks to Web 2.0, companies are beginning to conceive, design, develop, and distribute products and services in profoundly new ways. (...) The evidence continues to mount in support of our assertion that the corporation may be going through the biggest change in its short history." (S. IX)



Ende der Hierarchien


Ein besonders wichtiger und (für alle Bereiche menschlichen Zusammenlebens) folgenreicher Aspekt der Umwälzungen besteht darin, dass Hierarchie als vorherrschendes Ordnungsprinzip in Frage gestellt wird. Dieser Aspekt durchzieht die verschiedenen Abschnitte des Online-Lehrbuchs wie ein roter Faden. Netzwerkgesellschaften (siehe Gesellschaft 2.0) gründen sich nicht auf Hierarchien, selbst unser Denken und Wissen löst sich von hierarchischen Klassifizierungssystemen (siehe Tagging: Denken 2.0).

"Throughout history corporations have organized themselves according to strict hierarchical lines of authority. (...) While hierarchies are not vanishing, profound changes in the nature of technology, demographics, and the global economy are giving rise to powerful new models of production based on community, collaboration, and self-organization rather than on hierarchy and control." (S. 1)

Diese Entwicklung fordert natürlich vorhandene Autoritäten heraus - vom Management in Unternehmen bis hin zu den gatekeepers der Kulturindustrie. Entsprechend groß sind in allen diesen Bereichen die Widerstände. Hierarchische Strukturen sind fest verankert in der Art und Weise, wie wir alle die Welt zu sehen gelernt haben. Kontrolle abzugeben und sich auf Prozesse der Selbstorganisation zu verlassen, erfordert Mut und ein tiefgreifendes Umdenken.

"It takes a new kind of leader to have the confidence to give up control. (...) Networked models of collaboration and innovation can bring the prepared manager rich new possibilities to unlock human potential. But to succeed, one must challenge the conventional business wisdom that has companies and other institutions mired in twentieth-century thinking. (...) Leaders must think differently about how to compete and be profitable, and embrace a new art and science of collaboration we call wikinomics." (S. XII, 3)





4 Prinzipien:

being open

peering

sharing

acting globally



ergänzende Literatur zu den Themen von Wikinomics:





Wikinomics: Prinzipien und Modelle

"The new art and science of wikinomics is based on four powerful new ideas: openness, peering, sharing, and acting globally." (S. 20)

Offenheit ist das erste der vier Prinzipien von Wikinomics: Firmen müssen sich öffnen für Ideen, Talente, Menschen von außen. Dieses Prinzip kann bedeuten, dass Procter & Gamble Menschen aus aller Welt in die Entwicklung neuer Produkte miteinbezieht, mit denen mittels Webplattformen wie InnoCentive.com kooperiert wird. Es kann heißen, dass IBM Codes freigibt und mit der Linux Community zusammenarbeitet. Es heißt auch, dass Transparenz einen weitaus größeren Stellenwert besitzt:

"Yet another kind of openness is exploding: the communication of previously secrete corporate information to partners, employees, customers and shareholders, and other interested participants. Transparency - the disclosure of pertinent information - is a growing force in the networked economy. (...) Rather than something to be feared, transparency is a powerful new force for business success. Smart firms embrace transparency and are actively open." (S. 22)

Mit dem Begriff peering bezeichnen Tapscott und Williams das zweite Prinzip. Im Unterschied zu traditionellen vertikalen Hierarchien steht peering für neue Formen horizontaler Organisation. Paradigmatischer Fall ist die Linux Open Source Software, die auch von anderen Autoren als blueprint für neue Kooperationsformen bezeichnet wird (so etwa Jeff Howe in seinem Buch "Crowdsourcing" oder Clay Shirky in "Here Comes Everybody", siehe Soziale Netzwerke bzw. Weisheit der Vielen).

"Today the growing ease with which people can collaborate opens up the economy to new Linux-like projects everyday. People increasingly self-organize to design goods and services, create knowledge, or simply produce dynamic, shared experiences. A growing number of examples suggest that peer-to-peer models of organizing economic activity are making in-roads into areas that go well beyond creating software." (S. 24)

Sharing ist das dritte Prinzip von Wikinomics. Dahinter steckt die (scheinbar paradoxe) Idee, dass es für Firmen besser sein kann, wenn sie ihr geistiges Eigentum (zumindest teilweise) frei zur Verfügung stellen. Offensichtlich ist, dass unsere Rechtstitel im Umgang mit Patenten und Copyright bzw. Urheberrechten in der digitalen Welt nicht mehr greifen. Die Musikindustrie ist dafür das am häufigsten gewählte Beispiel, das auch in Wikinomics analysiert wird. Ein Paradebeispiel für sharing ist Skype:

"[The] company's software harnesses the collective computing power of peers, allowing them to speak with each other free of charge via the Internet. The result is a self-sustaining phone system that requires no central capital investment - just the willingness of its users to share." (S. 27)

Acting globally steht für das vierte Wikinomics-Prinzip. Dass alle vier Prinzipien aufs engste zusammenhängen, wird gerade hier deutlich. Skype hätte nicht genug Nutzer, müsste sich die Firma auf die Nutzer in einem Land beschränken. InnoCentive.com hätte nicht genug Tüftler, um Probleme zu lösen, und wäre für Procter & Gamble nicht interessant. All diese Geschäftsmodelle werden erst dadurch ermöglicht, dass auf globale Ressourcen zurückgegriffen werden kann. Tapscott und Williams fassen zusammen:

"These four principles (...) increasingly define how twenty-first-century corporations compete. This is very different from the hierarchical, closed, secretive, and insular multinational that dominated the previous century." (S. 30)



7 Modelle

peer pioneers

ideagoras

prosumers

new alexandrians

platforms for participation

global plant floor

wiki workplace
 



In ihrem Buch "Wikinomics. How Mass Collaboration Changes Everything" nehmen uns die Autoren mit auf eine Reise durch die neue "collaboration economy" (S. 32). Sie gruppieren ihre Beispiele in sieben Modelle von "mass collaboration" bzw. in sieben Formen von "peer production":

"1. The journey begins with the 'Peer Pioneers' - the people who brought you open source software and Wikipedia while demonstrating that thousands of dispersed volunteers can create fast, fluid, and innovative projects that outperform those of the largest and best-financed enterprises.

2. 'Ideagoras' explains how an emerging marketplace for ideas, inventions, and uniquely qualified minds enables companies like P & G to tap global pools of highly skilled talent more than ten times the size of its own workforce.

3. The 'Prosumers' takes you through the increasingly dynamic world of customer innovation, where a new generation of producer consumers considers the 'right to hack' its birthright. This is good news.

4. The 'New Alexandrians' will bring you up to speed with a new science of sharing that will rapidly accelerate human health, turn the tide on environmental damage, advance human culture, develop breakthrough technologies, and even discover the universe - all the while helping companies grow wealth for their shareholders.

5. 'Platforms for Participation' explains how smart companies are opening up their products and technology infrastructures to create an open stage where large communities of partners can create value, and in many cases, create new businesses.

6. The 'Global Plant Floor' shows how even manufacturing-intensive industries are giving rise to planetary ecosystems for designing and building physical goods, marking a new phase in the evolution of mass collaboration.

7. The 'Wiki Workplace' wraps up the journey with a look at how mass collaboration is taking root in the workplace and creating a new corporate meritocracy that is sweeping away the hierarchical silos in its path and connecting internal teams to a wealth of external networks." (S. 32-33)

[alle Zitate aus: Don Tapscott/Anthony Williams (2008), Wikinomics. How Mass Collaboration Changes Everything, London]

Das folgende Video zeigt ein Interview über die Kernthesen von "Wikinomics", das Eric Schmidt von Google mit dem Wikinomics-Autor Don Tapscott im Jahr 2007 geführt hat:



Video: Don Tapscott bei Authors@Google






Zwischenzeitlich haben die Autoren ihren Ansatz weiterentwickelt und auf weitere Bereiche übertragen. In ihrem 2010 erschienenen Buch "Macrowikinomics. Rebooting Business and the World" entwerfen sie das Bild einer Gesellschaft im Zeitalter der vernetzten Intelligenz ("The Age of Networked Intelligence"). Dabei untersuchen sie die Auswirkungen des Web 2.0 auf so unterschiedliche Felder wie die globale Finanzindustrie, die Bekämpfung des Klimawandels, die Zukunft der Bildung, das Gesundheitswesen, die (traditionellen) Medien oder Politik und Regieren. Sie sehen uns an einem "turning point in history" (S. 9ff.) und fordern "renewal and transformation, not tinkering" (S. 15ff.):

"...mass collaboration provides an attractive alternative to the hierarchical, command-and-control management systems that are failing many of our key institutions. (...) So let's use the opportunity that the digital revolution presents to rethink and rebuild all of the old approaches and institutions that are failing. Many promising solutions to issues ranging from the current health care crisis to climate change already exist at the fringes of established institutions and in the collaborative spaces of the Web." (S. 19, 21)

Das folgende Video zeigt ein Interview mit Don Tapscott über das Buch:




[Autor: Dr. Ragnar Müller]

 

 

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