Den Auswirkungen des Web 2.0 auf verschiedene Bereiche des
Wirtschaftslebens sind - im Unterschied zu den Bereichen
Politik 2.0 und
Gesellschaft 2.0 - eine Fülle von
Studien gewidmet. Im Kontext dieses Online-Lehrbuchs konzentrieren
wir uns auf diejenigen Bereiche, die viele Berührungspunkte mit der
politischen Bildung aufweisen.
Es wird also nicht um Marketing 2.0 oder um einen Leitfaden für
Unternehmen zum Einstieg in die Welt des Web 2.0 gehen. Derartige
Veröffentlichungen liegen mittlerweile für praktisch alle Bereiche
vor, und man findet kaum mehr ein bedeutendes Unternehmen, das sich
dem Web 2.0 verschließt. Dieser Prozess vollzog sich innerhalb
kürzester Zeit, nachdem wir noch 2008 in Schulungen für Unternehmen
die (rhetorische) Frage stellen konnten: Wollen Sie das Web 2.0
verschlafen?
Allerdings bewegt sich das Engagement der meisten Unternehmen im Web
2.0 an der Oberfläche: eine Facebook-Seite wird eingerichtet, man
betreibt Blog-Monitoring oder versucht es selbst mit einem Corporate
Blog. Das eine oder andere Video wird produziert und auf YouTube
eingestellt in der Hoffnung, es möge sich im Sinne des viralen
Marketing verbreiten.
Was es bedeutet, nicht an der Oberfläche zu bleiben und sich
wirklich auf die neuen Möglichkeiten des Web 2.0 einzulassen,
wird deutlich, wenn man sich mit Wikinomics beschäftigt. Der
Begriff wurde von Don Tapscott und Anthony Wiiliams geprägt und
setzt sich aus "Wiki" und "Economics" zusammen.
Warum wird gerade Wikis - "wiki" ist das hawaianische Wort für "schnell"
- die Ehre zuteil, eine neue Wirtschaftsform zu bezeichnen?
Prosaisch betrachtet sind Wikis eine Software, die es den Nutzern ermöglicht,
eine Website nicht nur anzuschauen, sondern zu verändern (siehe
Elemente des Web 2.0). Für
die Autoren steckt darin aber der entscheidende Paradigmenwechsel
zum neuen Wirtschaftssystem:
"A wiki is more than just software for enabling multiple people to
edit Web sites. It is a metaphor for a new era of collaboration and
participation..." (S. 18)
Auf den entscheidenden Aspekt von Wikinomics weist der Untertitel
des 2006 in erster Auflage erschienenen Buches hin: "How Mass Collaboration Changes Everything". Was
kann alles passieren, wenn dank der neuen Plattform Web 2.0 im
globalen Maßstab massenhaft zusammengearbeitet werden kann?
Hier wird auch deutlich, dass Wikinomics enge Bezüge mit anderen
Konzepten aufweist, die im Rahmen dieses Online-Lehrbuchs vorgestellt
werden. Das gilt besonders für "Crowdsourcing", "Wisdom of Crowds" und
Clay Shirkys "Here Comes Everybody" (siehe die Seiten
Soziale Netzwerke und
Weisheit der Vielen im Abschnitt
Gesellschaft 2.0). Aus Gründen der
Konsistenz stellen wir in diesem Abschnitt zur Wirtschaft 2.0 das
Konzept und die Argumentation von Wikinomics in den Mittelpunkt.
Was Wikinomics in der Praxis bedeutet, kann man sich am Beispiel von
Lego anschauen. Der Spielzeughersteller hat es geschafft, dass die
Kunden keine reinen Kunden mehr sind, keine Konsumenten von Lego,
vielmehr sind die Legokunden Teil einer Gemeinschaft. Sie entwerfen
zusammen mit dem Spielzeughersteller neue Lego-Produkte – sie sind
prosumers und bilden eine prosumer community.
Das Wort prosumers setzt sich natürlich aus den beiden
Bestandteilen producer und consumer zusammen. Die Kunden
sind gleichzeitig Produzenten. Sie sind beteiligt an der Entwicklung von neuen Produkten. Das ist die Grundidee. Was heißt das
konkret? Begonnen hat bei Lego alles 1998 mit Mindstorm – Lego High-Tech
Spielzeug mit Software und programmierbaren Robotern. Kaum war Mindstorm
auf dem Markt, wurde die Software gehackt und die Kunden erfanden
unzählige neue Anwendungen.
Die erste Reaktion von Lego war die Androhung von Strafverfolgung, also
die klassische Reaktion der meisten Branchen auf entsprechende
Vorkommnisse – man denke etwa an die Musikindustrie. Dann hat sich Lego
aber überlegt – und das ist der entscheidende Punkt -, dass Mindstorm
mit jedem neuen Feature, das irgendein User entwickelt, attraktiver wird.
Daraufhin wurde die Strategie geändert und Lego hat offiziell erlaubt
und sogar dazu ermutigt, die Software weiterzuentwickeln.
Diese Strategie hat sich als so erfolgreich erwiesen, dass Lego sie auch
auf die herkömmlichen Lego-Bausteine übertragen hat, die wir alle kennen.
Seit 2005 gibt es das Lego Factory System. Das ist ein raffiniertes
3-D-Konstruktionsprogramm, das man sich kostenlos von der Lego-Website
herunterladen kann. Mit dem Programm kann man aus allen verfügbaren
Lego-Bausteinen alles Erdenkliche entwerfen und das Produkt wieder auf
die Lego-Website hochladen. Daraus wird automatisch ein Set mit
Bauanleitung generiert, das man sich dann selbst kaufen kann und das
auch alle anderen kaufen können.
Was bedeutet das für Lego? Lego hat rund 100 Produktdesigner – und dank
diesem Lego Factory System nutzt die Firma die Kreativität von bislang
rund 300.000 zusätzlichen Designern. Neben einem Innovationsschub, der
wesentlich für den Erfolg von Lego in den letzten Jahren verantwortlich
war, gibt es natürlich weitere Vorteile einer solchen prosumer
community: Stichworte wären etwa Kundennähe und Kundenbindung.
Beispiel:
IBM
open source software
Ein weiteres Beispiel für die neue Wirtschaftswelt, das die Autoren von
Wikinomics anführen, ist IBM. Tapscott und Williams bezeichnen
IBM als Champion und Vorreiter in der neuen, offenen Welt von Wikinomics.
Ausgerechnet "Big Blue" ist von proprietärer Software auf Open Source
Software umgestiegen. Die Firma hat 1999 eigene Codes freigegeben und
Teams aufgestellt zur Unterstützung der Apache und Linux Communities,
d.h. IBM ist den Communities beigetreten! Damit stellt die Firma ihr
Geschäftsmodell auf den Kopf, denn bisher wurde mit dem Verkauf der
Software das Geld verdient, aber diese Software ist jetzt kostenlos.
Es ist spannend zu lesen, wie sich die Zusammenarbeit zwischen dem
Konzern und der Linux Community in der Praxis entwickelte.
Wechselseitiges Misstrauen wurde überwunden, IBM hat sich an die Kultur
der Community angepasst und sich nach und nach Vertrauen erworben. Was
war die Folge? Immense Gewinne und Einsparungen. So kostete die
Entwicklung der neuen Server-Software den Konzern statt 500 Mio nur 100
Mio Dollar. Die Kosten wurden also auf 20% reduziert!
Außerdem profitiert IBM natürlich von allen Weiterentwicklungen von
Linux, auch von denen, die nicht IBM-Mitarbeiter, sondern andere
Mitglieder der Linux Community programmiert haben. Aber auch die Open
Source Community profitiert, denn der neue Mitstreiter bringt viele
Ressourcen ein und übernimmt auch Aufgaben, die in selbstorganisierten
Communities häufig auf der Strecke bleiben, weil sie Fleißarbeit
bedeuten und weder Reputation versprechen noch eine intellektuelle
Herausforderung darstellen.
Beispiel:
Procter & Gamble
Ideagoras
Einen anderen Weg, die neuen Möglichkeiten des Web 2.0 zu nutzen, zeigt
das Beispiel des weltweit größten Konsumgüterkonzerns Procter &
Gamble. Im Jahr 2000, so berichten Tapscott und Williams, war der
Konzern in großen Schwierigkeiten, heute steht er hervorragend da – was
hat sich geändert? Der Bereich Forschung und Entwicklung wurde komplett
neu aufgestellt, und zwar im Sinne von Wikinomics, d.h. im Sinne einer
Öffnung des Unternehmens.
Die Firma beschäftigt sage und schreibe 9000 Forscher, aber selbst das
hat nicht mehr ausgereicht, um mit dem Tempo der Innovationen Schritt zu
halten. Die neue Strategie besteht nun darin, dass sich der Konzern die
Ideen zusätzlich von außerhalb holt. Das ist heute dank Webplattformen
wie InnoCentive.com oder yet2.com möglich. Damit keine Missverständnisse
aufkommen: Die 9000 Ingenieure wurden behalten, aber es wurde zusätzlich
auf das Wissen von vielen anderen zugegriffen.
Das ist ein klassisches Beispiel für crowdsourcing und wird auch
in dem Buch von Jeff Howe "Crowdsourcing. Why the Power of the Crowd is
Driving the Future of Business" mit instruktiven Beispielen besprochen.
Wichtig zu sehen ist hier, dass crowdsourcing (im Unterschied zu
outsourcing) nicht bedeutet, dass eigene Mitarbeiter entlassen
werden, weswegen der Begriff zurecht als irreführend kritisiert worden
ist.
Die Wikinomics-Autoren nennen solche globalen Marktplätze Ideagoras,
sie sind so etwas wie ein eBay für Ideen und Innovationen. Procter &
Gamble verkauft dort eigene Ideen und Patente (nur 10 % der Patente
werden genutzt!) und v.a. nutzt der Konzern diese Plattformen, um
schneller und kostengünstiger Probleme im Bereich Forschung und
Entwicklung zu lösen.
Ein schönes Beispiel: Der Konzern wollte gerne Fringles-Chips mit
Bedruckung anbieten. Statt selbst mühsam eine Lösung zu entwickeln,
wurde diese Entwicklungsaufgabe bei InnoCentive.com eingestellt, um zu
sehen, ob bereits jemand eine Lösung parat hatte. Und das war
tatsächlich der Fall: Ein Bäcker in Bologna kassierte die Prämie für die
Lösung dieser Aufgabe. Das geschah zu beiderseitigem Nutzen. Der Bäcker
verdiente mit der bereits entwickelten Lösung hinzu, und der Konzern
bekam die Lösung des Problems schneller und billiger.
Die wichtigsten Ergebnisse des Strategiewechsels von Procter & Gamble
bestanden darin, dass die Kosten gesenkt und Innovationen beschleunigt
wurden. Gleichzeitig schnellte die Erfolgsrate neuer Produkte in die
Höhe, so dass der Konzern nach der Krise des Jahres 2000 nun wieder
hervorragend dasteht.
"perfect storm"
"collaborate or die"
Wikinomics: Ursachen und Auswirkungen
Es gibt noch viele weitere Erfolgsgeschichten in der neuen Wikinomics Wirtschaftswelt.
Sie alle veranschaulichen, so Tapscott und Williams, dass tiefgreifende
Änderungen im Wirtschaftssystem vor sich gehen. Dafür sind drei Faktoren
verantwortlich, die sich wechselseitig verstärken:
Erstens das Web 2.0 als neue Infrastruktur, die solche Dinge wie
Massenkollaboration erst möglich macht. Zweitens die Net Generation, die
nun in großer Zahl in die
Berufswelt drängt. Für Mitglieder dieser Net Gen sind Dinge wie
Kooperieren, Teilen und Interagieren im Web selbstverständlich (siehe
Seite Digital Natives).
Drittens kommt die Globalisierung dazu, d.h. die potenziell
globale Reichweite von allem und jedem.
Zusammen formieren diese Elemente den "perfect storm" (S. 34ff.), wie Tapscott und
Williams sich ausdrücken.
Firmen müssen sich, was ihre Strategie und Architektur angeht, neu
ausrichten. Im "age of participation" (S. 11) hat das einseitige Konkurrenzdenken ausgedient, die neue
Maxime lautet "collaborate or perish" (S. 33)!
"Thanks to Web 2.0, companies are beginning to conceive, design,
develop, and distribute products and services in profoundly new ways.
(...) The evidence continues to mount in support of our assertion that
the corporation may be going through the biggest change in its short
history." (S. IX)
Ende der Hierarchien
Ein besonders wichtiger und (für alle Bereiche menschlichen
Zusammenlebens) folgenreicher Aspekt der Umwälzungen besteht darin, dass
Hierarchie als vorherrschendes Ordnungsprinzip in Frage gestellt wird.
Dieser Aspekt durchzieht die verschiedenen Abschnitte des Online-Lehrbuchs
wie ein roter Faden. Netzwerkgesellschaften (siehe
Gesellschaft 2.0) gründen sich nicht
auf Hierarchien, selbst unser Denken und Wissen löst sich von
hierarchischen Klassifizierungssystemen (siehe
Tagging: Denken 2.0).
"Throughout history corporations have organized themselves according to
strict hierarchical lines of authority. (...) While hierarchies are not
vanishing, profound changes in the nature of technology, demographics,
and the global economy are giving rise to powerful new models of
production based on community, collaboration, and self-organization
rather than on hierarchy and control." (S. 1)
Diese Entwicklung fordert natürlich vorhandene Autoritäten heraus - vom
Management in Unternehmen bis hin zu den gatekeepers der
Kulturindustrie. Entsprechend groß sind in allen diesen Bereichen die
Widerstände. Hierarchische Strukturen sind fest verankert in der Art und
Weise, wie wir alle die Welt zu sehen gelernt haben. Kontrolle abzugeben
und sich auf Prozesse der Selbstorganisation zu verlassen, erfordert Mut
und ein tiefgreifendes Umdenken.
"It takes a new kind of leader to have the confidence to give up
control. (...) Networked models of collaboration and innovation can
bring the prepared manager rich new possibilities to unlock human
potential. But to succeed, one must challenge the conventional business
wisdom that has companies and other institutions mired in
twentieth-century thinking. (...) Leaders must think differently about
how to compete and be profitable, and embrace a new art and science of
collaboration we call wikinomics." (S. XII, 3)
4 Prinzipien:
being open peering sharing acting globally
ergänzende Literatur zu den Themen von Wikinomics:
Wikinomics: Prinzipien und Modelle
"The new art and science of wikinomics is based on four powerful new
ideas: openness, peering, sharing, and acting globally." (S. 20)
Offenheit ist das erste der vier
Prinzipien von Wikinomics: Firmen müssen sich öffnen für Ideen, Talente,
Menschen von außen. Dieses Prinzip kann bedeuten, dass Procter & Gamble
Menschen aus aller Welt in die Entwicklung neuer Produkte miteinbezieht,
mit denen mittels Webplattformen wie InnoCentive.com kooperiert wird. Es
kann heißen, dass IBM Codes freigibt und mit der Linux Community
zusammenarbeitet. Es heißt auch, dass Transparenz einen weitaus größeren
Stellenwert besitzt:
"Yet another kind of openness is
exploding: the communication of previously secrete corporate information
to partners, employees, customers and shareholders, and other interested
participants. Transparency - the disclosure of pertinent information -
is a growing force in the networked economy. (...) Rather than something
to be feared, transparency is a powerful new force for business success.
Smart firms embrace transparency and are actively open." (S. 22)
Mit dem Begriff peering bezeichnen
Tapscott und Williams das zweite Prinzip. Im Unterschied zu
traditionellen vertikalen Hierarchien steht peering für neue
Formen horizontaler Organisation. Paradigmatischer Fall ist die Linux
Open Source Software, die auch von anderen Autoren als blueprint
für neue Kooperationsformen bezeichnet wird (so etwa Jeff Howe in seinem
Buch "Crowdsourcing" oder Clay Shirky in "Here Comes Everybody", siehe
Soziale Netzwerke bzw.
Weisheit der Vielen).
"Today the growing ease with which people
can collaborate opens up the economy to new Linux-like projects
everyday. People increasingly self-organize to design goods and
services, create knowledge, or simply produce dynamic, shared
experiences. A growing number of examples suggest that peer-to-peer
models of organizing economic activity are making in-roads into areas
that go well beyond creating software." (S. 24)
Sharing ist das dritte Prinzip von
Wikinomics. Dahinter steckt die (scheinbar paradoxe) Idee, dass es für
Firmen besser sein kann, wenn sie ihr geistiges Eigentum (zumindest
teilweise) frei zur Verfügung stellen. Offensichtlich ist, dass unsere
Rechtstitel im Umgang mit Patenten und Copyright bzw. Urheberrechten in
der digitalen Welt nicht mehr greifen. Die Musikindustrie ist dafür das
am häufigsten gewählte Beispiel, das auch in Wikinomics analysiert wird.
Ein Paradebeispiel für sharing ist Skype:
"[The] company's software harnesses the
collective computing power of peers, allowing them to speak with each
other free of charge via the Internet. The result is a self-sustaining
phone system that requires no central capital investment - just the
willingness of its users to share." (S. 27)
Acting globally steht für das
vierte Wikinomics-Prinzip. Dass alle vier Prinzipien aufs engste
zusammenhängen, wird gerade hier deutlich. Skype hätte nicht genug
Nutzer, müsste sich die Firma auf die Nutzer in einem Land beschränken.
InnoCentive.com hätte nicht genug Tüftler, um Probleme zu lösen, und
wäre für Procter & Gamble nicht interessant. All diese Geschäftsmodelle
werden erst dadurch ermöglicht, dass auf globale Ressourcen
zurückgegriffen werden kann. Tapscott und Williams fassen zusammen:
"These four principles (...) increasingly
define how twenty-first-century corporations compete. This is very
different from the hierarchical, closed, secretive, and insular
multinational that dominated the previous century." (S. 30)
7 Modelle peer pioneers ideagoras prosumers new alexandrians platforms for participation global plant floor wiki workplace
In ihrem Buch "Wikinomics. How Mass Collaboration Changes Everything"
nehmen uns die Autoren mit auf eine Reise durch die neue "collaboration
economy" (S. 32). Sie gruppieren ihre Beispiele in sieben Modelle von
"mass collaboration" bzw. in sieben Formen von "peer production":
"1. The journey begins with the 'Peer Pioneers' - the people who brought
you open source software and Wikipedia while demonstrating that
thousands of dispersed volunteers can create fast, fluid, and innovative
projects that outperform those of the largest and best-financed
enterprises.
2. 'Ideagoras' explains how an emerging marketplace for ideas,
inventions, and uniquely qualified minds enables companies like P & G to
tap global pools of highly skilled talent more than ten times the size
of its own workforce.
3. The 'Prosumers' takes you through the increasingly dynamic world of
customer innovation, where a new generation of producer consumers
considers the 'right to hack' its birthright. This is good news.
4. The 'New Alexandrians' will bring you up to speed with a new science
of sharing that will rapidly accelerate human health, turn the tide on
environmental damage, advance human culture, develop breakthrough
technologies, and even discover the universe - all the while helping
companies grow wealth for their shareholders.
5. 'Platforms for Participation' explains how smart companies are
opening up their products and technology infrastructures to create an
open stage where large communities of partners can create value, and in
many cases, create new businesses.
6. The 'Global Plant Floor' shows how even manufacturing-intensive
industries are giving rise to planetary ecosystems for designing and
building physical goods, marking a new phase in the evolution of mass
collaboration.
7. The 'Wiki Workplace' wraps up the journey with a look at how mass
collaboration is taking root in the workplace and creating a new
corporate meritocracy that is sweeping away the hierarchical silos in
its path and connecting internal teams to a wealth of external
networks." (S. 32-33)
[alle Zitate aus: Don Tapscott/Anthony Williams (2008), Wikinomics. How
Mass Collaboration Changes Everything, London]
Das folgende Video zeigt ein Interview
über die Kernthesen von "Wikinomics", das Eric Schmidt von Google mit
dem Wikinomics-Autor Don Tapscott im Jahr 2007 geführt hat:
Video: Don Tapscott bei Authors@Google
Zwischenzeitlich haben die Autoren ihren Ansatz weiterentwickelt und auf
weitere Bereiche übertragen. In ihrem 2010 erschienenen Buch "Macrowikinomics.
Rebooting Business and the World" entwerfen sie das Bild einer
Gesellschaft im Zeitalter der vernetzten Intelligenz ("The Age of
Networked Intelligence"). Dabei untersuchen sie die Auswirkungen des Web
2.0 auf so unterschiedliche Felder wie die globale Finanzindustrie, die
Bekämpfung des Klimawandels, die Zukunft der Bildung, das
Gesundheitswesen, die (traditionellen) Medien oder Politik und Regieren.
Sie sehen uns an einem "turning point in history" (S. 9ff.) und fordern
"renewal and transformation, not tinkering" (S. 15ff.):
"...mass collaboration provides an
attractive alternative to the hierarchical, command-and-control
management systems that are failing many of our key institutions. (...)
So let's use the opportunity that the digital revolution presents to
rethink and rebuild all of the old approaches and institutions that are
failing. Many promising solutions to issues ranging from the current
health care crisis to climate change already exist at the fringes of
established institutions and in the collaborative spaces of the Web."
(S. 19, 21)
Das folgende Video zeigt ein Interview mit
Don Tapscott über das Buch:
1998-2011 D@dalos - politische Bildung, Demokratieerziehung,
Menschenrechtsbildung, Friedenspädagogik (ein Projekt von
Pharos e.V.), Web:
Gesellschaft Agora